在库存管理上，你是不是常常面对这样的困境：有的产品存货过量，导致了高额的持有成本；有的产品却因为缺货而失去客户定单，导致企业丧失赢利良机。

    本文开出对症良方，助你实现库存最优化：管理库存三角形，让销售与营销部、运营部及财务部三方各司其职、密切协作。
   

    三方协作，共管库存。
    一直以来，库存管理是影响公司盈利能力的关键因素。然而在当今的经营环境中，库存管理不善的后果更加严重，它甚至会在人们意识到问题存在之前，就致使企业陷入破产的境地。不良的库存管理会给所有人带来风险：产品制造商通常会面临存货积压，公司会因购买了一些多余的产品而占用资金，零售商会由于缺货而丧失销售商机。

    新的管理技术的出现，为解决库存管理这个涉及多方面的问题提供了选择。众多公司的首席执行官都被供应链管理（SCM）的美好前景所吸引。供应商声称，最新的供应链技术能显著降低成本，并提高生产效率与生产能力。

    事实上，尽管供应链大师承诺能够提高生产能力并显著降低成本，但如果不能在相当长时期内毫无差错地实施供应链技术，上述结果即使不是不可能实现，也是有相当难度的。

    何谓库存三角形
    公司每天都会因持有过量存货而导致高额的持有成本，或因缺货而失去客户定单，丢掉改善盈利状况的好机会。以提高利润为目标的库存管理是一份艰苦工作，它需要企业在诸多方法进行变革，而且往往是说起来容易做起来难。

    为了实现有效的库存管理，销售与营销部（处于库存三角形的上角）、运营部（处于库存三角形的左下角）及财务部（处于库存三角形的右下角）三方必须持续地沟通、协作及执行决策。

    Saturn汽车公司是阐明部门之间协作效应的一个绝佳案例。正如《哈佛商业评论》所描述的，Saturn意识到，它的经销商长于汽车销售，却疏于库存管理。确实，我们已听说过集中采购方案所带来的可怕后果，比如你得不到想购买的东西，还得为了“整个”公司的利益而多支付货款。Saturn通过与经销商共同承担库存风险的方式，弥补了集中采购方案的缺陷。实施该方案后，经销商的存货周转率达到了每年7.5次，而存货周转率的行业平均为2.5次。这种库存管理战略提高了公司利润。

    上角：销售与营销部
    销售与营销部之所以处于库存管理顶端，是因为他们负责销售产品，这可是他们的职责。他们就产品规格、质量、发货时间以及价格（包括折扣及免费附赠产品）等向顾客做出承诺。销售与营销部经常忘记与运营部沟通，以确保他们能如对顾客所做出的承诺那样按既事实上价格发货，同时为企业带来销售利润。

   《哈佛商业评论》对此也举了一个实例。1990年代中期，沃尔沃公司绿色汽车的库存太多。为了把它们销售出去，公司的销售及营销部采取了提供高额折扣、回扣及其他促销手段。但是，他们并没有把这些促销活动告知生产与运营部，因此生产与运营部把绿色汽车的生产量扩大了一倍，因为销售数据表明绿色汽车是畅销品。最终，沃尔沃公司再次陷入绿色汽车大量积压的窘境。

    在所有的买卖交易当中，现在的企业客户与消费者顾客都占据着主导地位，而且他们也非常清楚自己所拥有的选择权。如今的顾客要求，在需要产品的时候他们能立即买到，或是在他们需要的时候能把特定规格的产品发给他们。他们想当然地认为，一旦某位顾客那里出现问题，总会有一位销售人员前去解决。

    媒介，尤其是电视广告，加剧了顾客的这种想法。在广告中，顾客们走过食品杂货店的冷藏橱，从中直接取出一盒鲜榨橙汗。尽管这些广告是编造的，并且其目的是为了娱乐大众，但它们还是极大地提高了顾客的期望值。

    面对负库存，三思而后行
    面对负库存，通常人们的反应是：
   “这不可能！”
   “我们的库存量怎么可能出现负数？”
   “怎么可能拥有的比一无所有还少？”
   “它是不是像一个黑洞，吞噬着尚未出现的库存？”

   “负库存是不是像反物质？如果它与正库存相接触，是否会使时空的连续介质出现裂痕？”

    由于负库存这个概念听起来是如此荒谬，人们会对它的存在感到相当兴奋。但令人惊讶的是，负库存是一种普遍存在的现象，甚至是一些生产流程“正常”的组成部分。虽然负库库存确实反映了某类问题，但是不能想当然地认为你必须人为地调高库存量已解决负库存问题。在许多情况下，负库存只是一个简单的时滞问题。例如，如果物料一生产出来就直接发给客户，由于此时生产还在持续进行，可能在发货完成后，生产报告还尚未完成。这种情况会导致暂时出现负库存，直到生产量报告完成后，负库存自然就会消失。虽说在物料发货之前报告生产量就不会出现负库存，但这种暂时的负库存现象并无大碍。当生产报告最终提交后（最好是在发货当天），库存量也就不再有问题。

    交易时间当然并不是导致负库存的惟一原因。如果未能正确执行交易，任何影响现有库存余额的交易都会导致负库存的出现。能够区分时滞问题引起的负库存与由于交易差错引起的负库存是很重要的事情。同样重要的是，要区分库存场所层面出现的负库存与货品层面出现的负库存。

    当交易活动中搞错库存场所或在转货过程中转错货物数量，就出现了库存场所层面的负库存。例如，假设某公司在X库存场所中存放了100件货品，然后根据订单发出了50件，但错误地记录为是从Y库存场发出，结果库存记录显示×库存场所还有100件货品，而Y库存场所出现——50件货品。虽然此时Y库存场所出现了负库存，但是公司货品层面的50件货品余额（库存场所层面的库存之和）实际上仍然是正确的。

    另一方面，货品层面的负库存则可能影响计划系统。各种各样的交易错误都会引起该类负库存。多报废料数量，定期盘点的调整错误，多发物料给生产部门，重复交易，根据装船订单多发货等等，这些仅是其中的一些例子。

    在采取任何措施之前，应仔细核查非时滞性原因引起的货品层面负库存。通常情况下，你需要识别出引起负库存的交易，并使用同样的交易程序来冲销原来那笔交易。在制造业，这点尤为正确，因为错误执行的交易可能会引起其他项也发生错误。

    负库存这些问题看似复杂，其实很容易处理，因为你只需要一份详细列示所有库存量小于零的库存报告，就可发现引起负库存的原因。

    除了理解引起负库存的原因之外，清楚地意识到它们对计划与执行系统的影响也尤为重要。在大部分计划系统中，对于货品层面出现负库存的情况，一般视同这种货品供不应求一样处理。

    基本上，系统将会告诉你多生产或多采购以填补负库存。显然，大额负库存是个问题，但在某些情况下，哪怕是小额负库存也会产生严重问题。例如，如果你将某货品设为“按需而订”模式——即你不会定购或库存该货品除非有实际需求（订单），一个导致库存余额出现-5的错误调整，将会使系统建议你去购买5件的产品。因为“按需而订”经常与非常缓慢的库存流转或过时货品相关联，因此你可能又面临着一个库存过时的问题。

    在试图“处理”负库存问题时，需三思而后行。“调整所有负库存”的想法必然将引起很多问题。请记住，你不应该调整时间性差异引起的负库存，你只需用库存场所转移程序来更正库存场所层面出现的负库存问题，同时你应在出现问题的同一个程序中通过一笔冲销交易来尽力更正其他负库存。

    Dave Piasecki 著。Inventory Operations Consulting L.L.C.登记2000-2004版权。邵青梨译。
    Dave Piasecki 拥有并经营着Inventory Operations Consulting L.L.C.,该咨询公司为制造商与分销商提供相关的库存管理、物料处理及仓库运作服务。

    左下角：运营部
    由于运营部负责采购与生产这两个关键环节的决策，因此他们处于库存三角形的左下角。

    具备使采购战略定制化的能力很重要，这不仅只是为了在人工成本与运输成本两者之间权衡取舍。若某一特定的库存单元 (SKU) 具有数量小而变动性大的特点，那么将此类产品离岸外包生产的成本就可能高于在靠近客户端处生产的成本，哪怕在靠近客户端处生产会使每小时的人工成本多1美元。此外，别忘记把货物运输时间作为决策模型中的另一个时常变动的变量。

    产品品种的细分使采购与生产进度安排更为困难。如果顾客对奥利奥 (Oreo) 甜饼的口味偏好只有一种，那么采购与生产进度安排就会简单得多。此外，除了产品品种细分外，还需要考虑购买趋势的变动性，比如，糖果的销售量在这个假日会比这个假日商。

    为了从库存管理中实现利润最大化，必须以库存单元而非常产品线或产品种类来安排生产进度，以使生产计划尽可能详细。请记住，顾客购买的是特定库存单元，而不是产品种类。

    库存记录不准确是公司所犯的代价最大的错误。发生在《加州管理评论》 上的最后一项调查研究表明，错误的库存记录每年会使企业利润平均下降10个百分点。退货环节处理不当是导致记录下准确的主要原因。

    很容易发生退货处理不当的事情，例如，零售店取消网上订单，或是在发生换货时，销售终端系统没有及时更新各种大小及小同颜色的产品库存数。由于缺乏退货处理规定，库存盘点数将会与销售终端系统中的库存数不一致，那么公司会在不知不沉中丧失利润。

    右下角：财务部
    财务部位于库存三角形的右下角，因为它负责解决难题。当承诺未能实现时，即使财务总监们与导致承诺结果未能实现的具体行为没啥关系，人们也会要求他们对此做出解释。为使库存管理效果最大化，财务部需要确保销售、营销及运营部能了解他们自身做出的决策与行动对公司利润所产生的影响。为使利润最大化，财务部需要承担库存管理中四项艰巨而必要的重任。

    保持公司战略与库存管理战略的一致性。要做到这一点并不简单。比如，如果公司采取的是薄利多销的战略，那库存管理战略就必须有利于实现该战略。又比如，如果公司采取的是像沃尔玛这样的大型集团公司的战略，或是像Dollar General这种相对小型的集团公司的战略，那么其库存管理战略也必须与此相匹配。沃尔玛经常会对某些特定商品以低于成本值标价，以期提高他们的销售量。Dollar General 则通过提供更抵价格有效参与竞争，但其特价商品的范围要小于沃尔玛。

    协调每个部门的预测数据的详细程度。财务部的人总是竭力节约时间。节约时间是好事情，把主要精力放在做全局性的财务计划也是有益的，但问题的关键在于，要确保让运营及销售部来负责其中的细节工作。

    重要的是，要让每个人都明白销售额与生产的详细预测数据之间的联系，因为“数据处理”在传统意义上是财务部门的工作，而且被认为没有他们的“实际”工作有价值。要让他们都理解这一点事实上很不容易，除非你能够设法让大家齐心协力避免利润下降。而把预测有效性与员工报酬相挂钩是一种非常有效的促进变革的方法。

    根据未来发展趋势以及过去情况进行预测。我们很难说预测能够做到百分之百的准确，但在预测时如果能够考虑未来发展趋势以及过去情况，公司将能够改善其盈利状况。

    编制高质量的库存明细表。由于运营部只按照库存单元来生产产品，顾客仅按照库存单元（而不是按照产品种类）来购买产品，因此就必须准确地按照库存单元来记录库存、预测销售以及计划生产。财务部是惟一能看到所有这些信息的部门，也是惟一能快速判断这些数据是否有意义的部门。

    这就是光靠技术本身并不能解决问题的原因。为了改进供应链系统中库存数据的质量，首先要尽全力确保当日输入数据的及时性与准确性，其次要警惕互相推诿的现象。其他需要询问的关键问题包括：数据由谁输入？数据由谁负责解释？数据质量由谁负责？

    此外，要警惕出现数据遗漏的现象。众所周知，不同的数据诠释方式会对相应的决策产生极大影响。当做出数据假设的技术专家设计出库存报告时，就会出现数据遗漏的情况。只要坚持查看原始数据，就可轻而易举地避免数据遗漏。这样做的不足之处在于，搞清这些数据是件费时的事情，但至少要坚持弄明白每个数字计算背后的假设条件。，由于数据质量对企业决策影响重大，因此了为使公司利润最大化，防止数据遗漏是财务部的重要职责。

    最优库存水平是在顾客需要的时候能够提供适当数量的合适产品，同时又没有任何剩余库存。当下一位顾客有订单需求时，又能有同样适当数量的合适产品来满足其需求。不幸的是，这只是一个神话而已。不管库存管理流程的自动化水平如何，业务判断能力以及有效执行仍是必要的。为了实现利润最大化的目标，必须做出关键决策，并毫无差错地执行决策。